Solo una questione di soldi?

Chi fa diagnostica in vitro fornisce dati concreti a chi (il Clinico) deve – soprattutto su quelle basi – decidere gli atti medici da compiere. Egli quindi sa ricercare (nel complesso di elementi, umori e strutture del corpo umano) quelle tracce che possono dare evidenza di una situazione patologica.

Fa quindi sorridere la constatazione che un professionista così bravo proprio nel far comprendere ad altri i segni che distinguono la normalità dall’anomalia, sia restio a misurare il suo proprio lavoro (a dargli quindi quell’evidenza che consente di capirne il reale valore). Cioè a raccogliere i dati di base sulla propria attività, analizzarli ed organizzarli in report organici da utilizzare per il miglioramento delle proprie prestazioni.
Certo, misurare costa fatica. Soprattutto se ci si trova a farlo dovendosi inventare il tempo, senza venir meno a tutti i compiti che la conduzione di un Laboratorio comporta.
Quando poi si tratta di organizzarli in forma di “processo” la cosa sembra ulteriormente complicarsi, entrando in una dimensione dove ci si muove a fatica, perché non si ha familiarità con concetti più manageriali che scientifici.
Allora, perché farlo? Non è meglio, più comodo e de-responsabilizzante lasciarlo fare ai “competenti organi aziendali”? Perché un Laboratorio dovrebbe sobbarcarsi il lavoro necessario ad estrarre, verificare ed elaborare i propri dati?
Proviamo a dare qualche risposta.

1. Nelle Aziende Sanitarie i “competenti organi aziendali” conoscono il Laboratorio – di fatto – solo in base alle dimensioni che loro riescono a registrare. Ovvero in base ai costi, ai ricavi, ai volumi di produzione. Ogni loro elaborazione sarà quindi inquadrata sulla sola dimensione economica.
2. La negoziazione con i vertici aziendali va fatta su un terreno “comune”, dove si parla di cose che entrambe le parti sono in grado di capire. E’ indubbiamente utile avere una buona documentazione a sostegno delle proprie argomentazioni.
3. La diagnostica di Laboratorio è una attività complessa, con risvolti e correlazioni che, pur essendo chiari a chi ci opera, sfuggono alla comprensione di chi ne sta fuori. Il Patologo Clinico vive con un senso di frustrazione le semplificazioni che vengono fatte riguardo alla sua attività. E vorrebbe poter trasmettere il senso di questa complessità e quindi le ragioni che portano a determinate decisioni organizzative.

Ma come si fa a descrivere e quindi a trasmettere questa complessità?

La rappresentazione dei processi ci offre una chance in questo senso. Anche restando al solo aspetto economico, una cosa è vedere l’organizzazione suddivisa in blocchi, registrando passivamente ciò che succede in ogni singolo blocco, un’altra è avere la possibilità di studiarne le interrelazioni.

Per capirci, questo fa la differenza fra a) limitarsi a considerare gli effetti sui costi del settore dell’introduzione di un determinato sistema analitico, oppure b) poterne valutare anche l’impatto sul complesso delle operazioni che da esso sono influenzate.

Ma l’analisi dei processi ci consente di fare di più. Una volta definite le relazioni che intercorrono fra gli elementi del processo, possiamo agevolmente analizzarli da molti e differenti punti di vista. Possiamo quindi sfuggire a quell’appiattimento sulla sola dimensione economica che molti trovano penalizzante per la valenza scientifica della disciplina.

 Possiamo cioè parlare di Qualità dei Processi, ponendo nella giusta considerazione gli aspetti più propriamente professionali dell’attività di Laboratorio.

Nella mia mente, gli strumenti di controllo gestionale devono tendere ad una visione complessiva (si potrebbe dire “olistica”, usando un termine alla moda) delle dimensioni organizzative di una struttura articolata qual è il Laboratorio. E l’insieme di queste dimensioni ci deve dare una misurazione della qualità complessiva del lavoro che in esso viene svolto.

Per raggiungere questo non facile obiettivo bisogna puntare alla valutazione, sia singolarmente che nell’insieme, di queste fondamentali grandezze:

1. Appropriatezza ovvero fare le cose giuste. Nell’accezione data a questo obiettivo di performance si intende normalmente porre l’attenzione sulla flessibilità, cioè la capacità di un produttore di cambiare velocemente per soddisfare le mutate esigenze del mercato. Ovviamente questa caratteristica esiste ed è importante anche all’interno della diagnostica. Ma essa, come tutto il mondo sanitario, ha delle caratteristiche peculiari che derivano dall’essere un servizio al cittadino. Deve pertanto farsi carico anche del risultato finale (outcome) e quindi dell’appropriatezza di quanto le viene richiesto.

2. Qualità ovvero fare le cose bene. Il Laboratorio è da tempo abituato al concetto di Controllo di Qualità e molti metodi sono stati proposti per misurare la qualità della produzione. Per esempio, l’Institute for Quality in Laboratory Medicine ha fra i suoi obiettivi quello di “sviluppare e promuovere i migliori indicatori per misurare la qualità dei servizi di Laboratorio”. L’approccio è, correttamente, quello di misurare la qualità nelle differenti fasi del processo, a partire dalla richiesta fino all’interpretazione del referto.

3. Efficienza ovvero fare velocemente le cose giuste. Il concetto di efficienza può essere tradotto nella pratica quotidiana come la più veloce modalità di lavorazione di un elemento con il minimo scarto. Entrano quindi in gioco due indicatori:

a. Il tempo di attraversamento (TAT), che può essere riferito sia all’intero processo che ai singoli step dello stesso.

b. La percentuale di elementi capaci di essere lavorati correttamente al primo tentativo, senza scostamenti dalla procedura definita. Se nella definizione sopra riportata intendiamo come scarto ogni operazione in grado di produrre uno spreco di risorse, vediamo come, nella determinazione dell’efficienza di un processo, sia importante non solo la rilevazione degli errori (che compete soprattutto alla dimensione della qualità) ma anche di tutte le operazioni non correttamente eseguite.

Consideriamo quindi inefficienze le ripetizioni, le attese ed i ritardi, gli interventi correttivi, le operazioni di controllo e di calibrazione dei sistemi che eccedono ciò che possiamo considerare necessario.

4. Affidabilità / credibilità ovvero fare in tempo le cose richieste. Nella sua definizione questo elemento della performance mette l’accento sulla capacità del fornitore di soddisfare le reali esigenze del cliente. Quindi sulla sua capacità, da un lato, di negoziare con i suoi clienti le modalità di fornitura del servizio e, dall’altro, di strutturare la propria organizzazione per garantire nel tempo queste modalità. L’indicatore migliore per misurare questa grandezza è rappresentato dal TAT ovvero dalla differenza (in termini di tempo) fra il TAT complessivo di processo - secondo la definizione brain-to-brain di Lundberg - e quello realmente utile per il clinico. Un TAT superiore, ma anche ingiustificatamente inferiore a quello utile rappresenta un decadimento nella performance dei processi del Laboratorio.

In altre parole questo elemento della performance ci dice che il Laboratorio deve essere in grado di soddisfare le esigenze di rapidità di risposta in tutte le occasioni necessarie. Ma anche che non deve perseguire una diminuzione generalizzata dei tempi di refertazione.

Ci dice anche che uno dei compiti del Laboratorio è quello di concordare con i clinici i giusti tempi di risposta nelle differenti condizioni.

5. Costi ovvero fare le cose economicamente. Se facciamo una distinzione fra spesa (genericamente intesa come insieme delle uscite del Laboratorio, grossolanamente suddivise in capitoli o centri di costo) e costi di processo (in cui possiamo valutare l’apporto di ciascun elemento del processo) ci rendiamo conto che la conoscenza dei costi rappresenta una condizione essenziale per il governo dell’organizzazione.

In più, il costo rappresenta un indicatore sensibile dell’efficienza dei processi; quando un costo sale o è significativamente più alto rispetto a situazioni comparabili, si può stare certi che, da qualche parte lungo il processo, si sono generate delle inefficienze.

Da ultimo, il costo è un indicatore immediatamente comprensibile ed accessibile al più vasto mondo dei portatori di interesse (stakeholders). Chi ha responsabilità direzionali deve quindi poter conoscere e documentare questo aspetto in relazione alle attività ed agli obiettivi dell’organizzazione.

Agli indicatori di costo si chiede dunque di

• considerare correttamente le componenti di costo che incidono su ciascun processo, per avere il loro costo reale.
• essere frazionabili nelle loro componenti, in modo da individuare dove e come si determinano i costi finali.

La buona gestione di un Laboratorio non è quindi solo una questione di soldi. Solo l’insieme dei dati – oggettivi e misurabili – che descrivono l’attività di un Laboratorio è in grado di dirci se esso opera in maniera coerente con quanto gli è richiesto.

Mi rendo conto che oggi è estremamente difficile andare a misurare tutte le grandezze sopra elencate. Lavorando quotidianamente insieme a voi su questo argomento, so bene quali siano le difficoltà a raccogliere dati corretti anche sulle dimensioni più ovvie (quali, ad esempio, i volumi reali di produzione o il numero di operatori). Infatti anche il progetto che dirigo si limita attualmente a valutare i dati di costo e poco altro.

Ma credo che occorra uno sforzo per mettersi nelle condizioni di poter produrre più dati significativi a livello gestionale.

Dobbiamo tutti ricordarci che non misurare le proprie performance non serve a difendere la propria specificità. Al contrario lascia il campo libero all’appiattimento sulla sola dimensione economica.